Florina VIZINTEANU, Presedinte Directorat, BCR Asigurari de Viata VIG

O crestere "double-digit" a volumului de afaceri, realizata in plina criza financiara, este cu siguranta o performanta remarcabila. Despre optiunile care au stat la baza acestei realizari, dar si despre clientii viitorului, intr-un interviu cu...

XPRIMM: BCR Asigurari de Viata VIG a reusit, intr-un an de criza, sa marcheze o
crestere "double-digit". Mai mult decat atat, lucrati intr-un sistem de distributie
care acum cativa ani parea sa aiba sanse mici de reusita in Romania. Cum
ati ajuns la ideea de a merge in aceasta directie?
Florina VIZINTEANU: Am avut o prima experienta prin anii '97-'98. Ca si acum, in Romania era criza. Compania pe care o conduceam la vremea respectiva a supravietuit cu bine acelui moment greu si ajunsesem sa avem parteneriate cu cateva banci, strict pe asigurari de credite. Era insa un model extrem de primitiv de bancassurance, pentru ca nu se vindeau asigurari de viata, pur si simplu se completau politele de asigurare legate de credite.
Ulterior, in 2005, cand mi s-a ivit oportunitatea de a lucra realmente intr-o companie bancassurance, am luat-o ca pe o nevoie. Eram la o varsta la care simteam nevoia de a explora si o alta directie decat acel model de asigurari de viata desenate pe o structura de forta directa de vanzare si, mai mult decat atat, experienta pe care o avusesem anterior cu bancile chiar ma incitase. Asa s-a intamplat. Practic, compania pe care astazi o reprezint si pe care am construit-o incepand cu decembrie 2005 a fost gandita sa fie o companie de bancassurance. Datorita experientei pe care o aveam, si eu si echipa mea, in fortele directe de vanzari, am dezvoltat in paralel si o forta directa de vanzare, care ne-a ajutat foarte mult, functionand ca un incubator de idei. Evolutiile pe care le-ati vazut in 2009, cand am crescut cu 60% si am urcat pe locul doi in piata la numai trei ani de la lansare, si in 2010, cu o crestere de 21-22%, au venit organic. Cand construiesti o companie de asigurari de viata pe o structura cu forta directa de vanzare, investitia este foarte mare. Cu cat investesti mai mult, cu atat rezultatele, ca si numar de polite incheiate, vin foarte repede, insa recuperarea investitiei si intrarea pe profit vin dupa cativa ani buni. Intr-o companie de bancassurance, investitia se face in training si in IT. Se misca poate mai greu la inceput, in schimb, in momentul in care a pornit, este un mecanism pe care greu il mai poti opri, pentru ca discutam despre o forta de vanzare care exista din start. Nu trebuie decat sa selectionezi oamenii cu care pornesti si sa tot imbunatatesti echipa; sa creezi starea de motivare si dorinta de a lucra, si pe urma sa ii instruiesti si sa ii aduci in acel punct in care sa vanda in mod firesc si produsul de asigurari de viata. Din punctul meu de vedere, nu este nicio surpriza, este o normalitate ce s-a intamplat, avand in vedere ca suntem setati ca o companie de bancassurance.

XPRIMM: In bancassurance este vorba despre un back-office foarte performant
din punct de vedere tehnologic, dar este vorba foarte mult si despre oameni,
despre construirea unui anumit tip de relatii care sa motiveze lucratorii bancii. Cat de mare e efortul in directia oamenilor?
F.V.: Este un efort esential si... substantial. In acest parteneriat tu, asiguratorul, vii din exterior si te implici in tot ceea ce inseamna activitatea zilnica a oamenilor din banca. Ei trebuie sa vanda un produs care nu este al bancii, sa interactioneze cu consultanti, traineri, advisori, care vin din exterior, si atunci relatia interumana este foarte importanta. Iar compania de asigurari de viata trebuie sa depuna orice efort este necesar pentru construirea ei.
In aceasta schema de afaceri, compania de asigurari este cea care are doi clienti: primul client este banca, iar al doilea client este... clientul in sine. O companie de asigurari de viata este obisnuita in mod natural cu acest mod de lucru, pentru ca si consilierii de asigurare din forta directa de vanzare sunt tot clienti, dar aceia sunt clienti interni, pe cand consilierii retail ai bancii, care devin automat si consilieri de asigurare, sunt clienti externi. Diferenta majora este aceea ca toate parghiile de control asupra acestor consilieri se afla in mana directorilor lor din banca. Devine astfel foarte important ca relatia care se construieste sa fie una de calitate, de la varf pana la cel mai mic vanzator. Daca relatia este buna la varf, dar la baza nu este construita bine, raspunsul fortei de vanzare nu va fi cel dorit. Daca relatia este buna in structura de baza, dar la varf nu exista implicarea necesara, iar nu merge. Asiguratorul trebuie sa aiba o relatie buna cu banca, pe linie de retail, incepand de la cel mai inalt responsabil cu retail-ul, pana la acel vanzator care se gaseste in cea mai mica agentie, in cea mai mica localitate din tara. Altfel nu functioneaza sistemul. In plus, trebuie sa se acorde o mare atentie motivarii salariatilor bancii. Motivarea nu inseamna neaparat numai sumele de bani care vin sa le imbunatateasca pachetul de venituri pentru ca au vandut si asigurari de viata, ci mult mai mult, incepand cu modul in care ei sunt abordati de catre reprezentantii asiguratorului. Este o relatie care se construieste in timp, este o relatie interumana, dar este o relatie pe care, in mod normal, compania de asigurari de viata este invatata sa o construiasca, pentru ca noi vindem asigurari de viata, deci trebuie sa avem empatie, sa avem capacitatea de comunicare.

XPRIMM: Revenind la clientii externi, sunt produsele bancassurance configurate
tinand cont de particularitatile clientilor ERSTE Bank, partenerul dumneavoastra
de bancassurance?
F.V.: Suntem foarte avantajati de gandirea ERSTE Bank la nivel de grup. BCR, facand parte din ERSTE Bank, a intrat practic in aceeasi strategie in ceea ce priveste clientul, o strategie extrem de bine definita.
In primul rand, s-a pornit de la segmentarea clientilor bancii. Clientela BCR se imparte in acest moment in trei segmente esentiale: in primul rand, mass-market, marea masa de clienti, oameni care au ajuns sa fie clientii bancii pentru ca au avut acces la credite, sau au un simplu cont curent pentru cardul de salariu. Acestora le oferim produsele acelea traditionale, in vederea unui credit.
Pe urma vine clientul mass-affluent, care deja este un client care are mai mult decat atat, el utilizeaza si alte produse bancare. Aici noi venim cu produse dedicate, cu produse de tip unit-linked, cu prima esalonata: produse de tip unit-linked de economisire, produse pentru copii si, bineinteles, produsele de tip credit. Iar peste acestia avem clientii private-banking, care sunt clienti extrem de sofisticati. Lor le oferim in principal produsul index-linked, care este un produs mai scump. De fapt, nu este neaparat un produs scump, dar este un produs care nu poate fi structurat eficient decat cu prima unica, deci o plata unica de valoare mai mare. Dar index-linked este un produs pe care il ofertam si pe mass-affluent in zonele cu economie dezvoltata si nivel de trai superior, cum este Bucuresti. Asa ca, dintr-un punct de vedere, compania de asigurari de viata care este in acest parteneriat cu o banca are acces la un client deja adus intr-o comunitate. Eu numesc aceasta comunitate a celor "bancarizati"; suntem "bancarizati" daca avem in portofel un credit, cardul aferent si obisnuinta de a interactiona cu banca.
Mai mult decat atat, BCR a pus la dispozitia clientilor sai o multitudine de facilitati - e-banking, plata facturilor prin ATM-urile bancii, mai nou, aplicatii pentru telefonul mobil. Deci banca devine sofisticata din punct de vedere tehnic, iar noi trebuie sa tinem pasul. Sa nu uitam ca, in cativa ani, grupul clientilor aflati in perioada cea mai productiva a maturitatii va fi format din adolescentii sau chiar copiii de astazi. Este foarte important ca noi sa fim inovatori si sa gandim deja pentru acesti clienti care vor fi foarte educati, cel putin in comparatie cu generatiile mature de acum. Suntem fortati sa ardem etapele, sa evoluam rapid, nu avem timp sa parcurgem pas cu pas perioadele de acumulare prin care au trecut alte tari.

XPRIMM: Dar cu siguranta sunt niste experiente care pot fi preluate si asumate
ca atare...
F.V.: Obligatoriu. Pentru ca aceasta este singura modalitate de a creste fara sa venim si cu "tarele" experientei. Daca n-am fi fost deschisi catre ideile noi, anul 2009 ne-ar fi pus intr-o situatie ingrozitoare. Inainte de criza, in 2008, incheiam 35.000 de polite pe credite lunar, dar anul 2009 a stopat creditarea.Trebuia sa dam de lucru oamenilor din banca si oamenilor nostri din companie, sa inlocuim cele 35.000 polite cu altceva. Si am reusit, le-am dat produse inovatoare. Fara creativitate, in mediul social in care ne dezvoltam astazi, nu putem sa functionam. Generatiile tinere de astazi evolueaza mult mai repede, iar noi trebuie sa ne adaptam permanent.

XPRIMM: Asadar, daca vom repeta aceasta discutie peste 5 ani...
F.V.: Probabil ca o buna parte dintre noutatile care par acum spectaculoase vor avea "parfumul" povestilor din cartea bunicii... Tocmai de aceea trebuie sa fim foarte deschisi la nou si foarte deschisi la ideea de comunitate.



Editor: Daniela GHETU | Publicat pe 24.06.2011 | 4911 vizualizari