In ultimele luni am discutat cu asiguratori de top din Europa Centrala si de Est si am identificat o serie de simptome care se manifesta conform unui pattern la nivelul filialelor locale. Acest lucru este cauzat partial de strategiile ambigue ale companiilor-mama, partial de diferitele abordari ale proceselor locale de reglementare si partial de diferentele temporale intre momentele in care fiecare companie poate declara ca a finalizat implementarea schimbarilor. Acest ultim aspect este cauzat de diferentele mari intre know-how, procese si mijloacele tehnice si financiare.
1. Obiectivul gresit
Intentia initiatorilor directivei a fost ca procedurile de risk management sa fie integrate in fiecare proces si strategie adoptata de asiguratori pentru evitarea dezechilibrelor viitoare, cum au fost cele cauzate de criza creditelor ipotecare subprime. Iar acestia au castigat probabil destul de multa experienta in urma acordurilor aferente regimului Basel pentru a le oferi autoritatilor de reglementare un anumit nivel de libertate in definirea metodelor si procedurilor necesare adaptarii la cerintele Solvency II. In pofida acestui lucru, in realitate, reglementarea se transforma rapid intr-un alt "exercitiu obligatoriu" pentru asiguratori, care il percep ca un simplu element generator de costuri suplimentare, generat de birocratii de la sediul UE. Prin urmare, acestia incearca sa gaseasca cele mai ieftine metode prin care sa raspunda cerintelor. Ceea ce nu par sa inteleaga este ca procedurile solide de risk management precum si metodele si mijloacele tehnice de ultima ora ii ajuta de fapt sa optimizeze nivelul provizioanelor tehnice si, astfel, le ofera un impact consolidat pozitiv, spre deosebire de toate acele solutii "rapide si usoare". Consideram ca in aceasta era a crizei financiare globale, presiunile costurilor mari distrug bunele intentii si schimba prioritatile. Acest lucru forteaza multi manageri sa nu mai vada schimbarile structurale care le-ar putea asigura rezultate mult mai bune pe termen lung. Totul va ramane astfel la latitudinea autoritatilor locale de reglementare - ramane de vazut daca acestea vor intra in acest joc sau daca, din contra, nu-l vor accepta si vor impune adoptarea obiectivelor originale.
2. Fratele mai mare (sau poate mama, in acest caz)
In paralel cu globalizarea domeniului asigurarilor, companiile-mama nu numai ca maresc constant nivelul de control pe care il au asupra deciziilor strategice luate la nivelul subsidiarelor lor internationale, dar incep sa intervina din ce in ce mai mult si asupra deciziilor de zi cu zi ale managementului acestor subsidiare. Ca rezultat, managerii locali asteapta instructiuni clare de la sefii lor globali, inainte de a lua propriile decizii. Iar proiectele Solvency II nu sunt o exceptie. Aspectul global al anumitor parti din aceasta directiva - precum parametrii modelelor interne - impun intr-adevar un anumit nivel de control global si o aliniere la care trebuie sa se supuna toti asiguratorii. Cu toate acestea, exista cel putin doua aspecte locale ale reglementarii in privinta carora rar se dau instructiuni de la nivelul companiei-mama. Acestea vizeaza, pe de-o parte, calitatea datelor si procedurile de management, din moment ce majoritatea datelor au caracter local, iar arhivarea acestora se face in sisteme cu specific local. Pe de alta parte, este vorba despre cerintele locale privind procesele de notificare, specifice, cel putin partial, fiecarei tari in care opereaza compania si fiecarui sistem national de reglementare. Din pacate, majoritatea companiilor-fiica se rezuma la adoptarea unei strategie "de asteptare" si in privinta acestor doua aspecte. In acest mod, ele de fapt se supun riscului de a-si da seama prea tarziu ca sediul central isi rezolva propriile probleme folosind propriul sistem reglementativ, in loc sa se preocupe de problemele cu specific local. Astfel, poate fi prea tarziu pentru filiale sa mai adopte pasii si masurile sistemice necesare.
3. Procesul nedocumentat
Esentialul Pilonului I este reprezentat de metodele si obligatiile implementate in toate companiile din intreaga lume. De fapt, functia actuara a asigurarilor a dus de-a lungul istoriei la progresele majore din domenii precum statistica si managementul riscului. Prin urmare, exista proceduri si sisteme folosite de multi ani pentru calcularea tarifelor produselor in functie de riscurile specifice acestora. Cu toate acestea, procesele utilizate pentru dezvoltarea produselor nu sunt neaparat sistematice atunci cand vine vorba de documentarea originii seturilor de date folosite in calcul, nefiind vorba nici macar de o documentare adecvata a pasilor de calcul sau a versiunii modelului folosit si stocarea setului de rezultate. Asiguratorii intampina probleme serioase in implementarea in timp util a procedurilor adecvate de management al datelor necesare pentru a corespunde cerintelor Solvency II, din cauza diferentelor intre nivelul de intelegere pe care departamentele de IT le au cu privire la cerintele Solvency II si nivelul de intelegere pe care il au actuarii vizavi de capacitatile IT ale organizatiilor lor. In majoritatea discutiilor pe care le-am avut, am vazut ca departamentele IT se implica prea tarziu in pregatirea unor astfel de mijloace tehnice complexe, asa cum sunt impuse de directiva.
4. Diferitele nivele de intelegere
Acest lucru ne trimite direct la urmatoarea problema pe care am reusit sa o identificam: diferitele departamente dintr-o coopanie de asigurare inteleg diferit directiva, precum si rolul lor in cadrul acestor schimbari. Dupa cum este cazul de cele mai multe ori, diversele operatiuni de business incearca sa isi adapteze propriile elemente din legislatie - si intotdeauna le proclama pe acelea drept cele mai importante - si nu pare sa le pese prea mult despre alte aspecte sau sa incerce sa adapteze proiectele in asa fel incat sa fie simplu de implementat pentru departamentele lor. Un bun exemplu il constituie interpretarea unor termeni precum "calitatea datelor" si responsabilitatea asupra acestui subiect. Astfel, actuarii paseaza responsabilitatea calitatii datelor catre departamentul de IT, in timp ce IT-ul sustine ca responsabilitatea lui se limiteaza doar la mijloacele tehnice si inainteaza subiectul calitatii datelor departamentului operational, declarandu-i pe aceia drept responsabili de procesul de generare a datelor. Nu in ultimul rand, cei de la operatiuni afirma ca datele sunt afectate de deciziile managementului in incercarea de a creste viteza acceptarii politelor si, deci, de a creste vanzarile.
5. Perspectiva de ansamblu... lipseste
Ultimul simptom pare sa fie la baza sau cel putin o cauza majora a tuturor celorlalte simptome descrise mai sus. Organizatiile cu matrice complexa, precum companiile globale de asigurari, par adesea sa nu reuseasca sa gaseasca un leadership puternic cand vine vorba de subiecte complexe trans-operationale precum reglementarile impuse de Solvency II. Lipsa unui lider puternic care sa aiba atat o perspectiva complexa asupra tuturor aspectelor directivei, cat si autoritatea necesara pentru a lua deciziile duce adesea la segmentarea unor probleme specifice cu toate aspectele prezentate mai sus. Doar in putine cazuri am reusit sa intalnim astfel de lideri care sa detina o adevarata "privire de ansamblu" asupra a ceea ce inseamna aceasta directiva pentru organizatia lor, avand o anumita intelegere a arhitecturii de business, precum si un adevarat plan de actiune despre cum sau cand sa actioneze.
In final, sfatul expertilor pentru filialele locale este: Pentru a evita toate complicatiile mentionate mai sus, identificati un lider puternic care sa poata evita lipsa de structura si de coerenta in incercarea de a corespunde cerintelor Solvency II.
Un articol de Radovan CECHVALA, MBA, Partner, OMEGA Solutions